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Interview mit Stefan Baumert, Vorstand L‘TUR

Stefan Baumert ist Mitglied des Vorstands der L’TUR Tourismus AG und verantwortet dort neben dem Pricing den touristischen Einkauf für Flüge und Hotels sowie die zugehörigen IT-Anwendungen. Nach seinem BWL-Studium an der PFH Göttingen startete er seine Laufbahn 1999 bei der TUI Deutschland und verantwortete dort verschiedene Bereiche, u.a. Yield Management, Planung & Pricing und Hoteleinkauf. Seit Januar 2014 ist er bei L’TUR Produktvorstand.

Das Interview führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof im Rahmen der Pricing Studie 2015 "Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof".

Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie 2015, die Ihnen besonders ins Auge fallen, die Sie so nicht erwartet hätten?

Baumert: Zwei Ergebnisse sind mir besonders aufgefallen: Zum einen, dass es erst in 24 Prozent der befragten Unternehmen eine Pricing-Abteilung oder einen Pricing-Manager gibt, obwohl 48 Prozent der Befragten dies für sinnvoll halten. Zum anderen die Tatsache, dass immerhin 64 Prozent der Befragten angaben, dass die operative Preisentscheidungskompetenz auf Ebene der Unternehmensleitung liegt, wobei ebenso viele Befragte die Preisstruktur ihres Unternehmens für komplex oder sehr komplex halten. Zusammen genommen verstärken diese Aussagen meiner Meinung nach Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von dezidierten Pricing-Ressourcen, auch wenn in dieser Funktion nicht notwendigerweise alle operativen Preisentscheidungen getroffen werden müssen.

 

Gibt es in Ihrer Branche Pricing-Strategien und Pricing-Prozesse, die Sie als eine Besonderheit ansehen und die es vermutlich in anderen Branchen nicht oder nicht in der gleichen Form gibt?

Baumert: Durch diverse Preisvergleichsportale für Pauschalreisen herrscht eine sehr hohe Preistransparenz für den Verbraucher. Daher spielen Wettbewerbsvergleiche eine noch größere Rolle als in anderen Branchen. Eine weitere Besonderheit ist, dass Reiseveranstalter in der Regel im Handelsvertretermodell mit Reisebüros zusammenarbeiten. Dies hat zur Folge, dass die Vertriebsstellen normalerweise keine Preissetzungskompetenz haben und es die gleichen Verkaufspreise in allen Vertriebskanälen gibt. Einen Preisvorteil im Internet gibt es daher für Pauschalreisen per se nicht, und Reiseveranstalter differenzieren ihre Verkaufspreise nicht nach den Kosten des jeweiligen Vertriebskanals.

 

Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungsdynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor 10 Jahren?

Baumert: Die Preise unterliegen heute einer wesentlichen größeren Veränderungsgeschwindigkeit als noch vor 10 Jahren. Leistungsträger (Airlines, Hoteliers) haben verstärkt ihr eigenes Yield Management etabliert, und so kommt es vermehrt zu tagesaktuellen Preisen, mit denen auch Reiseveranstalter umgehen müssen. Dies stellt zum einen hohe Anforderungen an die eingesetzten IT-Systeme, da Millionen Datensätze innerhalb kurzer Zeit verarbeitet werden müssen, zum anderen erhöht es auch den Druck, das eigene Pricing noch intelligenter und ausgefeilter zu gestalten, da Preisspielräume auch zunehmend vom Leistungsträger ausgeschöpft werden. So sind Saisonalitäten heute schon viel stärker in den Einkaufspreisen abgebildet als das vor 10 Jahren der Fall war. Durch Meta Searcher und andere Vergleichsportale (z.B. holidaycheck, check24) besteht heute außerdem eine noch höhere Produkt-/Preistransparenz, was ebenfalls höhere Anforderungen an die eigene Pricing-Kompetenz stellt.

 

Woran richten sich die Preise in Ihrem Hause im Wesentlichen aus: an den Kosten, am Wettbewerb oder am Kunden?

Baumert: Da die Einkaufskosten einen Großteil des Verkaufspreises ausmachen, spielen sie natürlich eine sehr große Rolle. Darüber hinaus richten sich Verkaufspreise sehr stark am Wettbewerb aus. Alle Kunden erhalten grundsätzlich den gleichen Verkaufspreis, allerdings spielen personalisierte Rabatte heute schon eine gewisse Rolle und werden es in der Zukunft noch stärker tun. Werden Aktions- oder CRM-Rabatte heute noch „mit der Gießkanne“ verteilt, wird es zukünftig darum gehen, Rabatte wesentlich zielgerichteter an bestimmte Kundengruppen auszuspielen (z.B. Kinder-Rabatte nur an Familien, Treue-Rabatte an Kunden, die kurz vor ihrer Buchung stehen und schon mehrmals auf der Website recherchiert haben etc.).

 

Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing- Management-Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Baumert: Da wir mit fast allen unseren Produkten im direkten Wettbewerb stehen, denn die Hotels werden auch von anderen Veranstaltern angeboten, spielen das Wettbewerbs-Pricing und damit die branchenüblichen Gepflogenheiten eine große Rolle. Es gibt jedoch ein paar Besonderheiten jenseits des Üblichen, zum Beispiel einen Preisvergleichsrabatt, der schon vor der Buchung abgezogen wird, wenn das Produkt auf einer anderen Homepage billiger gefunden wird, oder die Möglichkeit zu begrenzten Preisanpassungen in den Shops (sogenanntes Local Pricing), um individuelle Preisbereitschaften auf Kundenebene abzuschöpfen.

 

Gibt es in Ihrem Hause besondere Werkzeuge oder Instrumente, mit denen Sie die Umsetzung der Pricing-Strategie sicherstellen?

Baumert: Unser Data Warehouse bietet detaillierte Reporting-Möglichkeiten über alle Transaktionsdaten und damit über Preis- und Margenentwicklung auf täglicher Basis. In begrenztem Umfang bietet es zudem die Möglichkeit, Preisvergleiche automatisiert auszuwerten.

 

Das Pricing selbst erfolgt über prozentuale Aufschläge auf die Einkaufskosten und ist komplett regelbasiert, wodurch es möglich ist, mit einem kleinen Team von drei bis fünf Leuten ein nahezu unbegrenztes Portfolio an Hotels und Flügen zu bepreisen. Die Regeln können untereinander priorisiert werden, so dass wir von einer groben Ebene, beispielsweise 20-prozentiger Aufschlag auf alle Produkte in einer Destination, bis zu einer sehr detaillierten Ebene, zum Beispiel beworbene Eckpreise für ein bestimmtes Angebot, zu steuern in der Lage sind. Nachfrage, Preisvergleiche und Margenentwicklung werden ständig beobachtet, und die Regeln werden daraufhin laufend angepasst.

 

In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Baumert: Viele Aspekte sind bereits gut etabliert, im nächsten Schritt müssen Personalisierung, zum Beispiel über Rabatte und Automatisierung, ausgebaut werden. So ist beispielsweise denkbar, dass Pricing-Regeln automatisch auf Basis von Preisvergleichen oder der Conversion-Entwicklung auf der Homepage angepasst werden oder dem Pricer zumindest automatisiert Vorschläge unterbreitet und Chancen aufgezeigt werden. So wird es möglich, in einem Topf mit mehreren Milliarden Angeboten Margenpotenziale zu identifizieren. Da wir mit komplett dynamischen, tagesaktuellen Einkaufspreisen arbeiten, spielt Geschwindigkeit eine große Rolle, daher führt an einer Systemunterstützung kein Weg vorbei.